Cada vez es más frecuente que las organizaciones globales dediquen más tiempo y esfuerzos para lograr que su personal maximice el valor que aporta a la empresa. Hoy, en las empresas, la necesidad de desarrollar, involucrar y hacer que el personal participe y se comprometa con la empresa pasa a ser vital.
En el Estudio Capital Humano 2008 de IBM Global Business Services y el IBM Institute for Business Value apoyados por la Economist Intelligence Unit, participaron más de 400 empresas de todos tamaños y giros de 40 países.
Los resultados han mostrado la necesidad de cuatro factores que las empresas deben tomar en cuenta para permanecer con éxito en el mercado: a) contar con una plantilla de personal que sea flexible para responder de manera rápida a los cambios del mercado; b) que cuenten con el liderazgo necesario para coordinar el cambio y obtener buenos resultados; c) que cuenten con un modelo de gestión del talento que capacite a los empleados de manera permanente y d) que el crecimiento se derive del análisis de la fuerza de trabajo.
El estudio, entre otras cosas, concluye que la globalización sigue siendo un reto así como también el cambio en las características demográficas de los trabajadores y el continuo aumento de la competencia agresiva. La velocidad a la que cambian las cosas en el entorno mundial nos obligará a ver la transformación del capital humano como un proceso continuo y no como una necesidad ocasional.
En lo que respecta a la flexibilidad para responder a los cambios, para muchas empresas la capacidad de adaptación de su personal ha sido problemática. Sin embargo, el 14% de las empresas incluidas en el estudio consideran que su fuerza de trabajo es muy capaz de adaptarse a los cambios. ¿Qué es lo que hacen estas organizaciones para lograr este objetivo? La capacidad de la plantilla de trabajadores para adaptarse al cambio esta influenciada por tres factores principales: primero, la capacidad de las empresas para prever las competencias que necesitaran en el futuro; segundo, la capacidad para buscar y encontrar a los expertos y tercero, la capacidad para establecer lazos eficientes de colaboración entre ellos, aun cuando existan barreras organizacionales, diferentes usos horarios y diferencias culturales.
En el liderazgo necesario para coordinar el cambio, es un hecho que tenemos que contar con verdaderos líderes, no solo lideres formales porque el organigrama así lo indica, sino líderes así reconocidos por su gente, que puedan lograr resultados y que sepan dirigir a la empresa en épocas turbulentas e inciertas. Los nuevos retos relacionados con la globalización y la innovación requieren nuevas competencias de liderazgo. Los futuros líderes deben saber trabajar eficazmente con colaboradores externos, convertirse en entrenadores, en modelos a seguir y dar pautas e instrucciones a empleados de distintas generaciones y con niveles de experiencia y cultura diferentes. Las empresas que participaron en este estudio prevén un déficit en líderes con estas características, un 75% de las empresas opinaron que la incapacidad de preparar futuros líderes es un problema grave. Tomando en cuenta el crecimiento acelerado de los mercados emergentes y la jubilación de empleados experimentados en economías más maduras, las empresas sufrirán en el futuro si no son capaces de identificar, desarrollar y formar a las nuevas generaciones de líderes. Se debe detectar a los individuos con un alto potencial en sus primeros semestres de la carrera (esto es algo que ya hacen algunas fundaciones y empresas laguneras) y darles las competencias básicas que requieren para identificar nuevas oportunidades, innovar y dar buenos resultados.
La gestión del talento se ha convertido en una guerra que cada vez será más cruda. En el modelo de gestión de talento, las empresas tendrán que aplicar métodos cada vez más innovadores para atraer, motivar y desarrollar a sus empleados. Se verán forzadas a ampliar la vida laboral de los empleados y usarán bolsas de trabajo alternativas acudiendo a antiguos empleados y a asociaciones de ex alumnos y desarrollar presencia en sitios virtuales para tener contacto con una población con mayores conocimientos tecnológicos.
En el análisis de la fuerza de trabajo, para maximizar la excelencia operativa y para lograr el máximo crecimiento, las áreas de recursos humanos de las empresas están dejando su papel pasivo tradicional para integrarse a la estrategia del negocio, desafortunadamente, hasta hoy, solo el 39% de las empresas a nivel mundial (en México este porcentaje no está medido pero seguramente es mucho más bajo) toman en cuenta al área de RH para sus planes estratégicos. Las empresas continúan teniendo problemas para relacionar la información del capital humano con los datos de las áreas de ventas, producción y de otros departamentos.
Sin información consolidada, es difícil identificar cuales son los trabajadores más aventajados, a quienes retribuir por su contribución a los logros y a quienes retener por sus capacidades. El personal de RH debe convertir los datos relativos al capital humano en planes ejecutables, en estrategias que funcionen para beneficio mutuo de la empresa y el capital humano. El momento ha llegado para que el departamento de RH de las empresas demuestre su alto valor estratégico y contribuya de esta forma al desarrollo y crecimiento de la empresa.
Comarca Lagunera. Febrero de 2009.
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Fuente: Estudio Mundial de Capital Humano 2008.
