(ESPECIAL)
La mayoría de los dueños y administradores de empresas pequeñas y medianas operan en el día a día sin un entendimiento claro del valor de la empresa. A diferencia de las empresas que cotizan en la bolsa de valores, estas empresas no tienen el beneficio de una evaluación diaria basada en el valor de sus acciones y no tienen un equipo de estrategia corporativa analizando la creación de valor para la empresa.
Por otra parte, las evaluaciones de terceros, son complicadas, consumen tiempo y normalmente son caras. Los dueños y administradores solamente se ocupan de medir el valor de la empresa cuando están en busca de inversionistas para su crecimiento o para su venta.
Para el propietario o administrador, es imperativo tener una evaluación detallada de la empresa por lo menos una vez al año. Con lo anterior se evita desperdiciar valiosos recursos desarrollando negocios con clientes que no son clave para la empresa o tratar de crecer en áreas del negocio que ya están declinando inevitablemente, o fallar en reconocer e invertir en las áreas de mayor oportunidad. Incluso, si aparece alguien interesado en comprar la empresa, al contar con la evaluación oportuna, se está preparado para responder y negociar.
Como dueño o administrador de una empresa, ¿Sabe usted con certeza su valor? ¿Hoy?, ¿En este momento?, ¿Sabe con certeza cuánto valor se creo el año pasado?, ¿Puede usted determinar con precisión en qué parte de su empresa se crea valor o en qué parte está en decadencia? Si su respuesta es NO, usted podría estar poniendo el futuro de su empresa en riesgo.
Hay una empresa familiar que operaba tres unidades de negocio distintas, cada una en un sector diferente. Dos de las unidades eran de alto rendimiento en industrias prometedoras, mientras que la tercera se quedaba rezagada en una industria en declive, sus valoraciones en un mínimo histórico y con muy poca probabilidad de repuntar. Desafortunadamente, en lugar de dedicar la mayor parte de su tiempo y energía a mejorar las empresas con buen rendimiento, los administradores se consumieron tratando de arreglar el negocio con dificultades.
El daño causado por el enfoque anterior se hizo evidente cuando se vendieron las tres unidades de negocio. Como las tres unidades pertenecían a diferentes sectores, en la venta intervinieron tres compradores distintos. Las empresas de alto rendimiento se vendieron en 75 millones de dólares cada una. La empresa en apuros, que recibió gran parte de su atención, se vendió en 12,5 millones de dólares. Imagínese cuál podría haber sido el valor de la empresa combinadas las tres unidades, si la dirección hubiera centrado sus esfuerzos en los negocios que valía la pena mejorar invirtiendo en talento creativo e innovaciones, ampliando la base de clientes, perfeccionando la calidad y cosas por el estilo.
En unos años, una estrategia de crecimiento específico podría haber mejorado a las empresas que ya eran prometedoras hasta el punto de que los compradores muy probablemente hubieran estado dispuestos a pagar una prima del 25%, 100 millones de dólares cada una, en lugar de 75 millones de dólares. Incluso si esas inversiones requirieran cerrar el tercer negocio, el aumento combinado de 50 millones de dólares en el valor de mercado habría compensado con creces los costes de cerrar un mal negocio.Si bien cualquier empresa puede cometer errores de esta naturaleza, las empresas familiares corren un riesgo mayor.
Sus ricas historias y tradiciones (que suelen estar entre sus activos más importantes) pueden convertirse en un lastre si los lazos emocionales hacen que los líderes se aferren demasiado o se resistan a adoptar nuevas direcciones. Para estas empresas, las valoraciones claras y objetivas ofrecen comprobaciones de la realidad esenciales.Por desgracia, la mayoría de los propietarios y gerentes de empresas privadas operan día a día sin comprender claramente su valor. Eso se debe a que los ejecutivos ocupados suelen asumir que no hay una manera fácil para ellos de determinar el valor y simplemente dejan el tema a un lado.
En todas las empresas es esencial que se realice una valoración detallada al menos una vez al año. Piénselo como lo haría con su examen físico anual: es un paso esencial para saber qué va bien y, lo que es más importante, qué puede estar yendo mal. Entonces, puede tomar medidas correctivas antes de que sea demasiado tarde. Podría evitar gastar valiosos recursos en cortejar a los clientes equivocados, tratar de hacer crecer áreas de su negocio que inevitablemente ya no son indispensables y no reconocer e invertir en sus áreas de mayor oportunidad.
El proceso de medir el valor de su empresa le permitirá:
Evitar vender su empresa con un descuento sobre su verdadero valor.
Concentrarse en cómo mejorar su empresa mejorando sus impulsores de valor.
Crear un plan estratégico que tenga como eje central la creación de valor.
Incentivar a su personal en función del valor que crean para la empresa en lugar de utilizar objetivos de ingresos.
Fuente de referencia: Harvard Business Review. Reed Phillips, director general de Oaklins, DeSilva & Phillips. Charles Slack, escritor de negocios.
