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A través de la experiencia y de la observación directa de las empresas, se puede conocer lo que se necesita para generar un crecimiento que cree valor hoy en día. Una empresa está prosperando si hay un crecimiento sólido y constante de los ingresos. Bajo las circunstancias actuales lo anterior no ha sido fácil de lograr en los últimos 15 años.
El crecimiento se ha reducido de manera drástica, las empresas más grandes del mundo crecen a la mitad del ritmo que tenían anteriormente. Los aumentos de las inversiones de capital han superado la expansión de los ingresos, los rendimientos han disminuido. Con una economía mundial desacelerada, alta inflación e incertidumbre geopolítica, el crecimiento que genera ganancias y valor para los accionistas se ha vuelto aún más difícil de alcanzar.
La experiencia indica que un plan de crecimiento debe partir de entender la realidad como un todo, holísticamente y debe integrar tres elementos fundamentales: una aspiración y mentalidad audaces, los facilitadores adecuados integrados en la organización y caminos claros. e iniciativas de crecimiento. Lo anterior se deduce del desempeño de las 5 mil empresas más grandes del mundo.
Durante los diez años anteriores al COVID-19 las empresas crecieron a menos del 2.8% anual y solo una de cada ocho registró tasas de crecimiento superiores al 10% anual. El crecimiento de los ingresos es un impulsor esencial del rendimiento. Cinco puntos porcentuales más de ingresos al año se correlacionan con tres o cuatro puntos porcentuales más de rentabilidad total de una empresa.
Las empresas que lograron crecer más rápido y de forma más rentable en el período de estudio de esas 5 mil empresas, obtuvieron resultados aún mejores, y generaron rendimientos seis puntos porcentuales por encima del promedio de su industria. Pero, son relativamente pocas las empresas que pueden presumir tales resultados.
Reglas del crecimiento que crea valor. Para comprender cómo las organizaciones pueden tratar de superar los obstáculos del crecimiento, se tiene que poner atención a varios imperativos que las guiaran a crecer y a ganar más que sus pares.
En primer lugar, se tiene que poner la ventaja o ventajas competitivas en primer lugar. Se deben priorizar los mercados más rentables y de rápido crecimiento evitando rezagarse, la empresa debe seguir manteniéndose superior a sus competidores. Concéntrese en el crecimiento de su sector principal: no puede ganar sin él.
Fomente el crecimiento en áreas de negocios adyacentes. Mantenga su empresa, si ya lo es, como líder local, si no lo es, ahí tiene su primer meta: conviértase en el líder local. Crezca donde tiene sus ventajas. Y si puede superar la competencia local, vaya a otros mercados fuera de su localidad, Expándase internacionalmente si tiene una ventaja transferible. Hay más reglas, cuantas más reglas domine, mayor será su recompensa. Pero no es fácil, menos de la mitad de las empresas destacaron en más de tres de las reglas, solo el 8 por ciento dominó más de cinco.
Debemos poner la ventaja competitiva en primer lugar. Algunas empresas renuncian a las ganancias durante un tiempo en busca del crecimiento, el enfoque más típico y práctico es establecer un modelo de negocio distintivo y luego escalarlo, como lo hizo Amazon.
Haga que la tendencia sea su amiga. Las empresas que ya están en mercados atractivos deberían seguir invirtiendo para mantenerse a la vanguardia. Por otro lado, las empresas que se enfrentan a los vientos en contra del mercado quizá tienen que reasignar agresivamente sus recursos hacia otras áreas del negocio que podrían traer nuevas oportunidades de crecimiento.
No se rezague. Para ser líder de su sector, debe tener un modelo de negocio sólido, mantener una ventaja recompensada por los mercados. Además, las empresas que logran ganar participación de mercado a sus competidores, por lo general, superan las expectativas de crecimiento y generan rendimientos aún más sólidos.
Turbo cargue su núcleo. Una de las primeras preguntas que uno se hace como director de la empresa, para desarrollar una estrategia de crecimiento es: "¿De dónde debería venir ese crecimiento?". Los mayores segmentos de crecimiento son tres: crecimiento dentro del producto o productos principales, productos secundarios, pero aun así generadores significativos de ingresos, y en nuevos segmentos atractivos de mercado.
Es poco probable que se pueda lograr un fuerte crecimiento si la actividad principal, o núcleo, no está floreciendo. Para algunas empresas, esto puede requerir una renovación total del modelo operativo. Otras pueden identificar productos con potencial de crecimiento en sus mercados existentes o en otros nuevos, y reasignarles recursos de segmentos más estancados.Crezca en sectores adyacentes.
Las empresas que crecieron en sectores adyacentes generaron mayor rentabilidad por encima de sus pares. Una de esas empresas era un proveedor mundial de neumáticos para automóviles que se diversificó en tecnología de sistemas de frenado y de seguridad, trenes motrices, y conectividad y sistemas de información de vehículos. En conjunto, estos segmentos ahora representan aproximadamente el 75 por ciento de los ingresos totales de la empresa, y su crecimiento superó al de sus pares.
Para las empresas con negocios principales de rápido crecimiento, expandirse a nuevas áreas puede ayudar a posicionar sus carteras por delante de las tendencias futuras. Aquellas con núcleos de crecimiento lento, por el contrario, pueden enfocarse a los productos o servicios secundarios rentables, para compensar el lento crecimiento de otros que no son rentables.
Crezca donde sabe. Crecer en segmentos adyacentes puede ser una valiosa estrategia de crecimiento, pero ¿qué tan similares deben ser estos segmentos, tanto con la actividad principal como entre sí? Se usa una medida sencilla: los segmentos son similares si suelen aparecer juntos en los reportes de compras de las empresas.
Si ya tiene presencia nacional, conviértase en global. Para tener éxito en la expansión internacional, es fundamental contar con una fuente clara de ventaja competitiva, sin ella, las empresas extranjeras probablemente tendrán dificultades para competir con las ya establecidas que entienden mejor el contexto local. Esta realidad puede explicar por qué las empresas que crecen con fuerza en casa se benefician mucho más de la expansión global: es más probable que tengan modelos de negocio ganadores, con algunos aspectos que pueden transferirse a nuevas regiones.
Todos los líderes empresariales tienen puntos de referencia (benchmarks) de costos. Ahora usted también tiene un punto de referencia de crecimiento. Sin embargo, dominar las reglas del crecimiento que crea valor es solo una parte de una receta de crecimiento holístico. Comience por desarrollar una clara ambición de crecimiento: una cantidad de crecimiento que sea más que el simple impulso de sus negocios actuales.
Referencia: Chris Bradley, socio sénior en la oficina de McKinsey en Sídney; Rebecca Doherty, socia en la oficina de San Francisco; Nicholas Northcote, asesor sénior en la oficina de Bruselas; y Tido Röder, asociado en la oficina de Múnich.
