La comercialización se ha vuelto más compleja, el vendedor que atiende a grandes cuentas, consumidores o revendedores tiene dificultad para entender cómo funcionan o cómo interactúan esas fuerzas a veces invisibles en su mercado.
Estamos muy acostumbrados a ver la venta desde una óptica simple, cuando un vendedor le vende un producto o servicio a un consumidor individual final, le vende una casa, un auto, un seguro de vida, un aire acondicionado, un paquete vacacional, etc, y a este tipo de venta se le conoce como "B2C" (de negocio a consumidor).
Hay una venta más compleja "B2B" (Bussines to Bussines) o de negocio a negocio, en donde los factores involucrados son muchos y simultáneos. Esta venta debe ser más estructurada, requiere de planeación y fuerte soporte de servicio, los clientes son cuentas grandes, muy exigentes en todo y con una enorme capacidad negociadora, normalmente cuentan con compradores profesionales que no se dejan impresionar fácilmente. (detestan el rollo).
El objetivo es lograr relaciones comerciales de largo plazo, de hecho, recomiendo diseñar la relación con el cliente, así como se diseña un producto, así también se diseña la relación con este tipo y tamaño de cuentas
En la venta B2B existen variantes. Algunas pueden ser de insumos para la industria como pueden ser materiales directos (materia prima) o materiales indirectos (consumibles) y también activos (equipos y maquinaria).
La otra variante es la comercialización; en donde una empresa vende a otros productos terminados para comercializarlos, o distribuirlos en un país, territorio o ciudad. En este tipo de venda se pretende que el producto sea un eficiente generador de utilidades para la empresa que lo comercialice.
"comercializar es vender muchos productos a muchas empresas durante mucho tiempo"
Hace algunos años, las compras industriales o comerciales dependían de una persona o un departamento. Hoy, esas decisiones dependen de comités de compra integrados por muchos decisores o influenciadores. Los vendedores que no distinguen o reconocen estas nuevas estructuras tienen grandes dificultades para vender.
El vendedor que se aferra a armas comerciales del pasado que han perdido su eficacia seguramente perderá negocios.
He notado que al paso de los años las empresas se volvieron fortalezas, al vendedor convencional le resulta difícil traspasar esas barreras burocráticas que lo alejan o lo aíslan de los decisores.
Hace algunos años el acceso a las empresas era fácil, a veces recibían al vendedor sin haber hecho cita. Hoy hay demasiada vigilancia, las recepcionistas se han vuelto desconfiadas y herméticas, ahora hay que hacer un plan para el contacto, con alguna estrategia de entrada que funcione.
El comprador era autónomo en su decisión, su capacidad de decidir se ha diluido, Hoy el 70% de la venta industrial se decide en una zona o área que no está al alcance del vendedor.
Las empresas cambiaron, han profesionalizado sus departamentos de compra y han establecido, políticas duras, firmes y disciplinarias para frenar las compras poco justificadas o muy cuestionables.
En esa zona inaccesible para el vendedor se decide un porcentaje muy alto de las compras, ahora es difícil obtener información oportuna y relevante.El vendedor debe ser consciente que en esa zona inaccesible hay decisores, influenciadores y predadores. El éxito del vendedor dependerá de que logre poner a todos los decisores o influenciadores a su favor, alineados con sus propósitos. Debe trabajar en la interconexión de la información, es decir proporcionar datos iguales o diferentes a cada decisor o influenciador.
La decisión de compra estará determinada por la interacción formal o informal de un conjunto de funciones y personas.
Los decisores forman filtros y cada uno deja pasar solo aquello que le conviene o le interesa a su departamento, ahora el vendedor ya no vende a personas, ahora pasa filtros, a veces los criterios de compra son muy diferentes y a veces hasta divergentes. El vendedor se convierte en un tamizador de voluntades y promueve el consenso de ideas y opiniones si quiere avanzar.
Debe ser cuidadoso en no provocar conflictos ni generar dudas entre los decisores y debe ser consciente que el comité de compra se constituyó no para comprar bien, sino para no comprare mal. La solución que el vendedor proponga debe satisfacer a todos.
Las personas o departamentos que se convierten en filtros asumen poder. Quieren validar todo y definen la velocidad con la que avanzara el proceso de compra. En algunos casos son eliminatorios, quieren mostrar poder. El vendedor que se enfrenta a esta encrucijada debe ser paciente, persistente, prudente e inteligente y conducirse con habilidad como si fuese un barco pasando entre escollos y arrecifes en un mar tormentoso, aquí es donde la experiencia tiene un gran valor.
El vendedor debe saber a qué responde cada decisor, así el vendedor podrá adaptar su propuesta o argumentación para que satisfaga a cada filtro. La propuesta única de negocio se convierte en una propuesta de valor variable.Cada filtro tiene diferente personalidad y conducta, los más conocidos son:El faro, te hace creer que es muy importante y que puede influir, te ofrece información, ten cuidado no sueltes información confidencial o estratégica, trata de sacarle datos, nombres, puestos y conexiones.
El técnico, su opinión cuenta, le atrae la tecnología.
El comprador, quiere velocidad de respuesta.
El contador, para él, precio y las condiciones es lo que cuenta.
El usuario es el más importante, pero no está solo en la decisión.
Es conveniente que cuando tengas que trabajar con empresas con alto grado de complejidad, te detengas un momento y reflexiones sobre la información que debes tener.
¿Quién compra? ¿Quién tomara la decisión? ¿bajo qué criterios se tomará la decisión? ¿Quién paga? ¿Quién lo especifica? ¿Quién lo usa? ¿Quién lo instalara? ¿Quién lo consume? ¿Quién influye? ¿Quién lo recomienda? ¿Quién compite? ¿Quién estorba?
En la venta a empresas complejas no hay valor diferencial único, cada filtro o decisor busca el suyo y recuerda que lo que es útil para uno, puede ser negativo para otro.
Recomiendo que desarrolles alianzas estratégicas que no sean muy visibles, estos posibles aliados, pueden ayudarte con información para que sigas avanzando y puedas pasar los siguientes filtros.
"El sí está en manos de pocos y el no en boca de muchos"
Habrá ocasiones en que una cuenta compleja deberá ser atendida por un conjunto comercial de intervención donde cada miembro del equipo satisface un requerimiento del cliente-comprador.
Este equipo comercial de intervención es flexible, entran y salen personas de acuerdo al filtro que se está enfrentando.
Para finalizar debo subrayar que una cuenta grande no es una cuenta más difícil, es solo eso, más grande.
En la próxima publicación trataremos el tema de la comercialización.Les deseo mucho éxito en la implementación de algunas de estas ideas.
Soy Gerardo Reyes, el Quarterback de las ventas, mi correo electrónico es [email protected]. Agradeceré sus comentarios.
